竹森　最低水準はキープして、すごく安く作るということを考えるときに、何がカギになるんでしょうか。そういう制約を抱えた中で製品を造る際には、全体の設計が必要だということでしょうか。

藤本　それをバリューエンジニアリングと言います。工学的な意味で、「価値＝機能÷コスト」という式があります。お客さんは機能を買うんだから、機能を一定にしながらコストを下げていく。例えばボルト3本で留めていた部品を、同じ機能がボルト2本でできると分かれば2本に減らす。

　日本の高級車は、1990年代初めには1台あたり5000本ぐらいのボルトを使っていました。今は4000本を切っているでしょう。1000本以上減らしているんです。こういうバリューエンジニアリングをやっていくのが日本の得意技です。地道にこれをやる。機能を犠牲にしないでより安く作る。

　トヨタはこれを円高ショックの1993年ごろから、「バブルのあか落とし運動」とか言って続けました。彼らの言う数字では（これは部品メーカーを泣かせることも含めてでしょうが）、年間1000億円ずつ削減しました。これを10年間ずっとやったのです。

　そして、10年後の2002年にトヨタは1兆円の利益を出しました。ところが片方でデータを見ると、今言ったように、年間1000億円はバリューエンジニアリング、あるいはバリューアナリシスでコストを下げましたと言っている。

　僕はトヨタさんの本社の幹部に言いました。設計が頑張って、1000億円×10年で1兆円コストダウンしたのに、利益が1兆円ということは、本社の人たちは何をやっていたんですか、ほとんどこれは現場の頑張りじゃないですかと。そうしたら、本社の人は、「お前には言われたくないけど、その通りだ」という言い方をしていました。